Vom Kollegen zum Vorgesetzten: Warum der Wunsch dazuzugehören neue Führungskräfte ausbremst
Gestern noch im Team, heute Teamleitung. Die Rolle hat sich über Nacht geändert, das Bedürfnis dazuzugehören jedoch nicht. Wer den Schritt vom Kollegen zum Vorgesetzten macht, merkt das oft schneller, als ihm lieb ist: In der Kaffeeküche verstummt ein Gespräch, wenn du dazukommst, und Entscheidungen, über die du gestern noch mitgeschimpft hast, musst du heute selbst vertreten.
Wer neu als Führungskraft startet, wünscht sich vor allem eines: souverän auftreten und möglichst keine Fehler machen. Dabei übersehen viele, was sie in den ersten Monaten am stärksten ausbremst. Selten fehlt es an Methoden. Viel öfter schleicht sich ein zutiefst menschliches Bedürfnis in die Führung ein und wird dort zu People Pleasing.
Der Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten lässt sich nicht wegdiskutieren
Wenn du vom Teammitglied zur Teamleitung wirst, triffst du unweigerlich Entscheidungen, die nicht allen gefallen. Du hast Vorgaben von oben zu vertreten, hinter denen du nicht immer zu 100 Prozent stehst. Und du bist nicht mehr selbstverständlich Teil der Gruppe von gestern.
Dazu kommt die bekannte Sandwich-Position: Von oben kommen Erwartungen, von unten Wünsche, und du sitzt dazwischen. Gerade junge Führungskräfte erleben das doppelt, wenn sie im Führungskreis neben deutlich älteren Kolleginnen und Kollegen sitzen und gleichzeitig ein Team leiten, das sie gestern noch als eine von ihnen kannte.
All das zu erkennen und anzunehmen, ist der erste Schritt. Schwierig wird es, wenn du aus dem Rollenwechsel einen falschen Schluss ziehst.
Der Trugschluss neuer Führungskräfte: „Ab jetzt muss ich alles allein durchboxen“
Viele neue Führungskräfte denken insgeheim: Wenn ich jetzt die Leitung habe, muss ich alles allein stemmen. Entweder bleibe ich eine von ihnen, oder ich stehe allein da. Für Menschen mit einer Neigung zum People Pleasing ist die zweite Vorstellung kaum auszuhalten. Also klammern sie sich an die alte Zugehörigkeit oder greifen zum Gegenteil und werden härter, als sie eigentlich sein wollen.
Zu nett oder zu hart: das Pendeln zwischen Anpassung und Abgrenzung
In meinem Buch „Stop Pleasing – Start Leading“ begleite ich vier Führungspersonen ein Jahr lang. Lena ist mit 32 die Jüngste unter ihnen. Sie leitet ein junges Team, das fast nur aus Menschen der Generation Z besteht, und sitzt im Führungskreis zwischen überwiegend deutlich älteren Kollegen.
In ihren ersten Monaten als Teamleiterin gibt sie sich als Best Buddy ihres Teams, weil sie unbedingt weiterhin als eine von ihnen gelten möchte. Muss sie dann die Position ihres Teams im Führungskreis vertreten, schlägt sie ins andere Extrem aus und grenzt sich übertrieben scharf ab. Sie hat das Gefühl, sonst nicht ernst genommen zu werden.
Ihr People-Pleasing-Muster besteht in einem Hin- und Herpendeln zwischen einem Zuviel an Anpassung und einem Zuviel an Abgrenzung. Beides entspringt derselben Annahme: Als Führungskraft muss ich alles allein stemmen. In meiner Arbeit mit Führungskräften begegnet mir dieses Muster immer wieder. Selten steht dahinter der Wunsch, von allen gemocht zu werden. Viel öfter ist es die Sorge, mit der neuen Rolle den eigenen Platz in der Gruppe zu verlieren.
Woran du erkennst, dass das Bedürfnis dazuzugehören deine Führung steuert
Du lachst mit, wo du eigentlich Position beziehen müsstest.
Unbequeme Ansagen schiebst du auf, damit die Stimmung im Team hält.
Abends erledigst du selbst, was du hättest delegieren können.
Unangenehme Wahrheiten hältst du zurück und hüllst dein Team damit in Watte.
In Sitzungen mit Vorgesetzten oder erfahrenen Kolleginnen und Kollegen wirst du plötzlich schärfer, als du es sein willst.
Dazugehören zu wollen mag zutiefst menschlich sein, doch es erweist sich als Falle, wenn es an die Stelle von Führung tritt.
Deinem Team fehlt dann ausgerechnet das, was es von dir braucht: Klarheit und Orientierung.
Souverän führen hat wenig mit Fehlerlosigkeit zu tun
Viele setzen sich unter Druck, als neue Führungskraft von Anfang an alles richtig zu machen. Souveränes Auftreten hat aus meiner Sicht wenig mit Fehlerlosigkeit zu tun und viel damit, dass du weißt, wofür du stehst, und das auch in einem unangenehmen Gespräch nicht über Bord wirfst. Deshalb beginnt Führung bei der Selbstführung.
Lena hilft dabei der Blick auf ihre Werte. Weil sie weiß, dass ihr Respekt und Ehrlichkeit wichtig sind, kann sie den Frust ihres Teams ernst nehmen und trotzdem sagen: „Da mache ich nicht mit.“
Führen heißt Vorangehen, nicht Alleingehen
Mit der Führungsrolle verändert sich die Gemeinschaft, aber sie verschwindet nicht. An die Stelle der alten Kaffeeküchen-Solidarität treten andere Formen von Schulterschluss, und die darfst du ganz bewusst suchen. Lena findet sie an drei Stellen.
Coaching als geschützter Raum
In ihrem Coaching muss Lena weder performen noch gefallen. Gemeinsam mit ihrem Coach klärt sie, wofür sie als Führungskraft stehen will. Sie sammelt Erfolgsgeschichten und entdeckt, wie oft sie schon geführt hat, lange bevor sie den Titel hatte.
Außerdem holt sie sich ein Fremdbild ein und fragt Menschen aus ihrem Umfeld: Wie erlebt ihr mich? Diese Rückmeldungen leuchten ihre blinden Flecken aus und zeigen ihr, in welchen Situationen sie ins Überanpassen oder in die Überabgrenzung verfällt. So erkennt sie ihr Pendeln als Muster und kann bewusst gegensteuern, statt nur zu reagieren.
Das Team als Sparringspartner
Lena nutzt gezielt die Perspektiven ihrer Teammitglieder, fragt nach ihren Einschätzungen und nimmt ihre Inputs ernst, ohne sich ihnen anzupassen. Die Entscheidungen trifft sie selbst.
Austausch mit anderen Führungskräften
Im Führungskreis bekommt Lena mit Salma eine Verbündete. Salma kennt den Spagat zwischen den Erwartungen von oben und dem eigenen Team aus ihrem früheren Unternehmen, und mit ihr kann Lena offen reden, ohne sich zu verstellen.
Ein solcher Austausch unter Menschen, die auf derselben Ebene führen und vor ähnlichen Fragen stehen, entlastet ungemein. Du merkst, dass du mit deinen Zweifeln nicht allein bist, und lernst von den Wegen, die andere für dieselben Situationen schon gefunden haben.
Drei Fragen für deinen Rollenwechsel
In welchen Situationen passt du dich eher an, und wann grenzt du dich zu scharf ab?
Mit wem auf deiner Führungsebene kannst du offen über diesen Spagat sprechen?
Wen könntest du um ein ehrliches Fremdbild bitten?
Was ich dir zum Schluss mitgeben möchte
Wenn du dir aus diesem Artikel eine einzige Sache mitnimmst, dann diesen Satz:
Führen heißt Vorangehen, nicht Alleingehen.
Vorangehen musst du selbst, die Schritte nimmt dir niemand ab. Aber du darfst dir für deinen Weg ganz gezielt Menschen suchen, die mit dir mitgehen.
Lenas ganze Geschichte, ihr Pendeln zwischen Anpassung und Abgrenzung und ihren Weg aus diesem Muster findest du in meinem Buch Stop Pleasing – Start Leading, vor allem im Mai-, August- und Januar-Kapitel.
Wie stark People Pleasing deine eigene Führung prägt, findest du mit meinem kostenlosen People-Pleasing-Test heraus. Und wenn du regelmäßig Impulse möchtest, trag dich gerne in meinen Newsletter Freitag Unplugged ein.
Wenn du mit mir an deinem Rollenwechsel arbeiten möchtest, melde dich bei mir zu einem unverbindlichen Kennenlerngespräch. Ich freue mich auf dich!
Herzlichst, Verena Stahl
Quellen:
Verena Stahl: Stop Pleasing – Start Leading. So lässt du dir als Führungskraft nicht mehr die Butter vom Brot nehmen. Esperanza-Verlag für Bücher & Spiele, Wiesbaden 2026, ISBN 978-3-912372-06-9
FAQ - Häufige Fragen zum Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten
Wie gelingt der Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten?
Indem du den Rollenwechsel annimmst, statt ihn wegzulächeln. Kläre für dich, wofür du als Führungskraft stehst, und sprich offen an, was sich verändert. Und such dir neue Formen von Schulterschluss, etwa im Austausch mit anderen Führungskräften oder in einem Coaching.
Darf ich als neue Führungskraft mit meinem Team befreundet bleiben?
Nähe zum Team ist wertvoll. Schwierig wird es, wenn du Entscheidungen danach triffst, ob du hinterher noch gemocht wirst. Dann fehlt deinem Team die Orientierung, die es von dir braucht.
Was hat People Pleasing mit Führung zu tun?
People Pleasing heißt, eigene Bedürfnisse und Standpunkte zurückzustellen, um Anerkennung und Zugehörigkeit zu sichern. In der Führung zeigt sich das als Zuviel an Anpassung, manchmal auch als übertriebene Abgrenzung. Beides kostet Klarheit und Wirksamkeit.
Was ist die Sandwich-Position?
So nennt man die Lage von Führungskräften im mittleren Management: Sie vertreten die Vorgaben von oben gegenüber ihrem Team und gleichzeitig die Anliegen ihres Teams gegenüber der Geschäftsleitung. Neue Führungskräfte spüren diesen Spagat besonders, weil sie ihren Platz auf beiden Seiten erst finden müssen.
Wie trete ich als junge Führungskraft vor älteren Kolleginnen und Kollegen souverän auf?
Mit Klarheit über deine Werte und deine Stärken. Eine Sammlung deiner eigenen Erfolgsgeschichten zeigt dir, wie oft du schon geführt hast. Das gibt dir Sicherheit, ohne dass du dich kleinmachen oder besonders hart auftreten musst.
Warum hilft der Austausch mit anderen neuen Führungskräften?
Weil andere auf derselben Ebene dieselben Fragen kennen. Im Austausch merkst du, dass deine Zweifel normal sind, und du lernst von Lösungen, die andere schon ausprobiert haben. Das entlastet und macht dich unabhängiger vom Wunsch, im eigenen Team gemocht zu werden.
