Ruinöse Empathie: Der freundlichste Fehler, den du als Führungskraft machen kannst
Es gibt Führungsfehler, die sich darin zeigen, dass jemand richtig laut wird. Du kennst sicherlich den zu schroffen Ton im Meeting, die Kritik, die völlig unsensibel vor versammelter Mannschaft ausgesprochen wird, oder auch die E-Mail, nach 23 Uhr verfasst und mit gleich vier Personen im CC. Über all diese und ähnliche Führungsfehler wird zurecht viel geschrieben.
Der Fehler, um den es mir in diesem Blogartikel geht, ist dagegen deutlich subtiler und geräuschloser, was dich allerdings nicht zum Trugschluss verleiten sollte, dass er weniger folgenschwer ist. Ganz im Gegenteil: Von außen sieht er harmlos aus und erscheint wie gelebte Rücksichtnahme. Von innen dagegen fühlt es sich nur wie Anstand an, obwohl dieses Verhalten Menschen ihre Entwicklung kostet.
Das ist es, was Kim Scott mit ruinöser Empathie bezeichnet.
Woran du ruinöse Empathie erkennst
Die amerikanische Managerin Kim Scott hat bei Google und bei Apple über Jahre untersucht, woran Feedback scheitert. Aus ihren Beobachtungen ist das Modell Radical Candor entstanden, auf Deutsch radikale Aufrichtigkeit.
Scott beschreibt zwei Bewegungen, die gutes Feedback braucht
Sich persönlich kümmern: Ich zeige dir, dass du mir als Mensch wichtig bist.
Direkt herausfordern: Ich sage klar, was ich sehe, ohne es weichzuspülen.
Der wichtigste Gedanke liegt darin, dass diese beiden Bewegungen nicht auf einer gemeinsamen Skala liegen, womit sie sich gegenseitig ausschließen würden. Sie liegen vielmehr auf zwei Achsen. Damit bedeutet auch mehr Klarheit nicht automatisch weniger Zugewandtheit. Wenn du zu einem People Pleasing neigst und vor Klarheit oder auch Direktheit zurückschreckst, weil du Angst hast, deshalb als unnahbar, ruppig oder hart wahrgenommen zu werden, darfst du dich entspannen und dir eines bewusst machen:
Du kannst beides gleichzeitig zeigen: Empathie und Klarheit .
Aus den zwei Achsen entstehen diese vier Felder:
Radikale Aufrichtigkeit ist ehrlich und zugewandt zugleich. Dies ist zugleich der einzige der vier Quadranten, in dem Feedback im Arbeitsalltag etwas bewegt.
Ruinöse Empathie bietet viel Wärme bei wenig Klarheit. Das mag zwar gut gemeint sein, stellt sich jedoch langfristig als schädlich heraus.
Aggressive Härte ist ehrlich, aber kalt. Die Information kommt als Angriff an.
Manipulative Unaufrichtigkeit ist weder klar noch zugewandt. Die Kritik wird hinter vorgehaltener Hand geäussert. Nur die betroffene Person erfährt davon nichts oder erst durch den Flurfunk.
Jetzt kommt eine etwas unangenehme Nachricht: Denn wenn du zu den besonders empathischen, selbstreflektierten Führungskräften gehören solltest, ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass du dich im zweiten Feld der Ruinösen Empathie wiederfindest.
Selbsttest: Tendiere ich zu Ruinöser Empathie?
Ruinöse Empathie zeigt sich selten als bewusste Entscheidung. Sie zeigt sich in Ersatzhandlungen. Prüf einmal ehrlich, wie viele dieser Punkte du kennst:
Du korrigierst Fehler abends selbst, statt sie anzusprechen. Die Präsentation wird gekürzt, die Auswertung nachgerechnet, die Mail umformuliert. Es geht ja schneller.
Du baust Prozesse um eine Person herum. Feste Redezeiten im Meeting, weil einer zu viel redet. Ein Vier-Augen-Termin vorab, weil jemand unvorbereitet in Sitzungen kommt.
Du verpackst deine Rückmeldung so weich, dass sie als Lob durchgeht. „Sehr ausführlich geworden" heisst zu lang. Verstanden hat es niemand.
Du wartest auf den richtigen Moment. Er kommt seit Monaten nicht.
Du sprichst über die Person, statt mit ihr. Mit der Kollegin, dem Partner, im Coaching.
Jeder einzelne dieser Punkte ist gut gemeint. Und keiner davon gibt deinem Gegenüber eine Information, mit der es arbeiten kann.
Was ruinöse Empathie kostet
In meiner Coachingpraxis begegnen mir die Rechnungen dafür regelmässig. Drei Kostenstellen tauchen fast immer auf.
Die erste trägt dein Gegenüber. Niemand kann etwas verändern, das er nicht kennt. Menschen spüren oft, dass etwas nicht stimmt, wissen aber nicht, was genau. Das erzeugt Unsicherheit und Rückzug. Und irgendwann kommt die Kritik von jemand anderem: aus einer Absage, aus einem Beurteilungsgespräch, aus einer Kundenrückmeldung. Deine Leute werden dann von Dritten für etwas kritisiert, was du ihnen längst hättest sagen können.
Die zweite trägt dein Team. Ohne ehrliche Rückmeldung verarmt die Kommunikation. Spekulation, Rückzug und Misstrauen nehmen zu. Und die anderen im Team sehen sehr genau, wenn eine Sache nicht angesprochen wird, die alle sehen.
Die dritte trägst du selbst. Wer regelmäßig ausweicht, verliert an Standing. Teams merken, wenn sich jemand wegduckt. Dazu kommt der innere Druck: Das ungesagte Thema verschwindet nicht, es ärgert dich weiter, und jedes Mal ein bisschen mehr.
Der Kipp-Punkt von 'zu weich' zu 'zu hart'
Damit sind wir bei der Bewegung, die im Modell selten mitbeschrieben wird und die ich für die wichtigste halte:
Wer aus übertriebener Rücksicht zu lange schweigt, bei dem staut sich Druck auf. Irgendwann reicht ein kleiner Anlass, und das Feedback bricht scharf und überzogen heraus.
Aus ruinöser Empathie wird in einem einzigen Moment aggressive Härte.
Für das Gegenüber kommt das aus dem Nichts, denn es hat nie Kenntnis von der ganzen Vorgeschichte erhalten.
Die inhaltliche Botschaft geht dabei unter, weil sich die Diskussion von der Sachebene auf die Beziehungsebene verlagert.
Wer also glaubt, mit Schweigen die freundlichere Variante zu wählen, irrt sich gewaltig.
Früh und ruhig sprechen ist die weitaus ehrlichere und zugleich auch wahrhaft freundliche Variante.
Wie radikale Aufrichtigkeit im Gespräch klingt
In meinem Buch "Stop Pleasing – Start Leading. So lässt du dir als Führungskraft nicht mehr die Butter vom Brot nehmen", das dieser Tag erscheint, führt meine Protagonistin Sabine ein Feedbackgespräch mit ihrem Mitarbeiter Lukas, da dieser einen Fehler in der Mitarbeitendenbefragung gemacht hat, auf den sie ihn hinweisen möchte, damit er es beim nächsten Mal besser machen kann.
Vier Dinge, die den Unterschied ausmachen
Sabine geht zuerst in die Verbindung: Lukas kommt aus dem Urlaub, sie fragt danach, sie plaudern einen Moment. Erst dann wird sie ruhiger im Ton.
Sie kündigt an, worum es geht: „Ich möchte mit dir über einen Punkt aus der Mitarbeitendenbefragung sprechen. Etwas ist aufgefallen, und ich finde es wichtig genug, dass wir in Ruhe draufschauen."
Sie benennt die Sache ohne Weichmacher: „Bei der Auswertung wurden vierzig Bögen doppelt gezählt. Das hat die Ergebnisse verfälscht, und der Kunde hat es bemerkt."
Und sie hält auch Unangenehmes aus: Im Angesicht von Lukas' Betroffenheit droht Sabines alter Reflex anzuspringen. Fast möchte sie die Verständnisvolle geben. Damit ihr innerer People Pleaser nicht das Mikrofon an sich reisst, sagt sie bewusst erst einmal nichts.
Am Ende bedankt sich Lukas explizit bei Sabine für ihre Klarheit. Wörtlich sagt er folgendes: „Finde ich klasse, dass du das klipp und klar gesagt hast. Wenn du sonst Feedback gibst, werde ich manchmal gar nicht richtig schlau daraus."
Dieser Satz ist Sabines eigentlicher Lohn dafür, dass sie sich auf den Weg gemacht hat, statt zu gefallen endlich zu gestalten.
Zentral ist weniger die Erleichterung darüber, das Gespräch hinter sich zu haben. Befreiend und beflügelnd wirkt vor allem die Rückmeldung von Lukas, dass Klarheit die Beziehung nicht beschädigt, sondern sie sogar auf ein 'Next Level' in einem qualitativen Sinne hebt.
Genau das schafft Radical Candor und damit eine aufrichtige und zugewandte Klarheit.
Fünf Dinge, die du ab morgen anders machen kannst
Geh zuerst in die Verbindung, dann zur Sache. Empathie kommt vor Klarheit, nicht statt Klarheit. Wer sich gesehen fühlt, kann auch Kritisches annehmen.
Formuliere einen Satz, den dein Gegenüber am Abend noch wiedergeben könnte. Streich dabei Weichmacher-Vokabeln wie „ein bisschen", „eventuell" und „schauen wir mal". Diese Wörter verabreden nichts weiter als dasselbe Gespräch in vier Wochen.
Korrigiere nichts mehr heimlich nach. Wer abends still die Folien kürzt, nimmt sein Feedback im selben Atemzug zurück.
Ziehe die Irritation bei deinem Gegenüber ins Kalkül ein, dann erwischt sie dich nicht auf dem falschen Fuß. Ein kurzer unangenehmer Moment gehört zu jedem Gespräch, das etwas verändert. Mach dir bewusst: Dieses ungute Gefühl dauert keine Tage oder gar Wochen an. Es sind einige Minuten, Stunden, und maximal nach einer Nacht darüber schlafen sollte es sich wieder zurechtrütteln.
Frag nach Feedback in der Gegenrichtung. Wie kommt deine Führung an? Ohne diese Frage sitzt du irgendwann unter einer Glocke.
Empathie und Klarheit "to go"
Wenn du dir aus diesem Artikel eine einzige Sache mitnimmst, dann diese Frage. Ich stelle sie mir vor jedem schwierigen Gespräch, und ich stelle sie meinen Coachees danach:
Was weiss mein Gegenüber am Ende dieses Gesprächs, was es vorher nicht wusste?
Findest du darauf keine Antwort, war es kein Feedback. Dann war es ein nettes Gespräch. Und nette Gespräche gibt es in Unternehmen mehr als genug.
Deine Wärme sorgt dafür, dass dein Gegenüber dir zuhört.
Deine Klarheit sorgt dafür, dass es etwas zu hören gibt.
Das ganze Radical-Candor-Modell mit einer ausführlichen Beschreibung der vier Felder sowie der anschaulichen Fallschilderung von Sabine und Lukas sowie im weiteren Verlauf des Buches in der Übertragung auf Teamführung findest du in meinem Buch Stop Pleasing – Start Leading im Juli-Kapitel.
Des Weiteren widme ich mit der Folge 99 meines Podcasts People Pleasing adé diesem zentral wichtigen Thema eine eigene Folge.
Und du mit mir an deinen eigenen Themen arbeiten möchtest, melde dich bei mir zu einem unverbindliche Kennenlerngespräch. Ich freue mich auf dich!
Herzlichst, Verena Stahl
Quellen:
Kim Scott: Radical Candor. Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. St. Martin's Press, New York 2017; überarbeitete und erweiterte Neuausgabe 2019. Deutsche Ausgabe: Radical Candor – Authentisch führen. Wie Sie als Führungskraft durch Offenheit und Transparenz überzeugen. Vahlen, München 2024.
Verena Stahl: Stop Pleasing – Start Leading. So lässt du dir als Führungskraft nicht mehr die Butter vom Brot nehmen. Esperanza-Verlag für Bücher & Spiele, Wiesbaden 2026, ISBN 978-3-912372-06
FAQ - Häufige Fragen zu Radical Candor
Was bedeutet Radical Candor?
Radical Candor ist ein Feedbackmodell der amerikanischen Managerin Kim Scott. Auf Deutsch heisst es radikale Aufrichtigkeit. Gemeint ist Feedback, das ehrlich und zugewandt zugleich ist. Zwei Bewegungen gehören dazu: sich persönlich um den Menschen kümmern und ihn direkt herausfordern. Keine von beiden ersetzt die andere.
Wer hat Radical Candor entwickelt?
Kim Scott, Managerin und Autorin. Sie hat bei Google und bei Apple gearbeitet und dort über Jahre beobachtet, woran Feedback scheitert und wodurch es gelingt. 2017 erschien ihr Buch Radical Candor bei St. Martin's Press, 2019 eine überarbeitete Neuausgabe. Seit 2024 liegt eine deutsche Übersetzung bei Vahlen vor.
Was sind die vier Felder des Radical-Candor-Modells?
Aus den beiden Achsen Wärme und Klarheit entstehen vier Kombinationen. Radikale Aufrichtigkeit ist ehrlich und zugewandt. Ruinöse Empathie ist nett, aber unklar. Aggressive Härte ist ehrlich, aber kalt. Manipulative Unaufrichtigkeit ist weder klar noch nah. Nur im ersten Feld bewegt Feedback im Arbeitsalltag etwas.
Was bedeutet ruinöse Empathie?
Ruinöse Empathie heisst: Du siehst die Schwachstelle und sprichst sie nicht an, aus Rücksicht auf die andere Person. Kim Scott nennt dieses Feld ruinös, weil es kurzfristig schont und auf Dauer Vertrauen, Entwicklung und die eigene Glaubwürdigkeit untergräbt. Gut gemeint, in der Wirkung schädlich.
Warum trifft ruinöse Empathie People Pleaser besonders?
People Pleaser haben früh gelernt, Harmonie zu sichern und niemanden zu enttäuschen. Sie sehen sehr genau, was nicht rund läuft, und behalten es für sich. Sie korrigieren Fehler heimlich selbst, formulieren vage oder vermeiden das Gespräch ganz. Statt zu führen, nehmen sie anderen die Verantwortung ab.
Ist Radical Candor dasselbe wie hart oder konfrontativ sein?
Nein. Klarheit ohne Wärme ist bei Kim Scott ein eigenes Feld und heisst aggressive Härte. Konfrontative Klarheit wird erst dann verletzend, wenn die Empathie gänzlich fehlt. Eingebettet in Zugewandtheit ist dieselbe Aussage kein Angriff, sondern Orientierung.
